سياسة المتابعة أو الخروج

ما هي سياسة المتابعة أو الخروج؟
المادة المحتويات:
تدير بعض الشركات الاستشارية موظفيها وفقا لسياسة "صعودا أو خروجا" تنظم كل من الترقيات والاحتفاظ بالموظفين. وبموجب هذه السياسة، من المتوقع أن يتقدم أعضاء الموظفين من خلال مختلف مستويات الإدارة نحو الشراكة بوتيرة محددة سلفا، على مدى عدد محدود من السنوات. قد يكون التسلسل الهرمي النموذجي بين الموظفين في شركة استشارية شيء من هذا القبيل، من الأعلى إلى الأدنى: > شريك أول شريك جديد مدير استشاري أول استشاري عندما يتحرك المرء في التسلسل الهرمي، يفترض المرء مسؤوليات الإشراف على أعضاء آخرين من الموظفين.

تدير بعض الشركات الاستشارية موظفيها وفقا لسياسة "صعودا أو خروجا" تنظم كل من الترقيات والاحتفاظ بالموظفين. وبموجب هذه السياسة، من المتوقع أن يتقدم أعضاء الموظفين من خلال مختلف مستويات الإدارة نحو الشراكة بوتيرة محددة سلفا، على مدى عدد محدود من السنوات. قد يكون التسلسل الهرمي النموذجي بين الموظفين في شركة استشارية شيء من هذا القبيل، من الأعلى إلى الأدنى:

>
  • شريك أول
  • شريك جديد
  • مدير
  • استشاري أول
  • استشاري

عندما يتحرك المرء في التسلسل الهرمي، يفترض المرء مسؤوليات الإشراف على أعضاء آخرين من الموظفين. إذا تم تنظيم الشركة أو المكتب في فرق محددة، وهذا يمكن أن يكون على أساس مستمر. إذا تم تنظيم الشركة أو المكتب بدلا من ذلك كمجموعة مشتركة من المواهب، فإن هذه المسؤوليات الإشرافية ستكون على مشاركة العميل من خلال أساس مشاركة العملاء. بالإضافة إلى ذلك، كما تقدم واحد في التسلسل الهرمي، ومن المتوقع على نحو متزايد لتسويق خدمات الشركة للعملاء المحتملين الجدد، أو لبيع التعاقدات الجديدة للعملاء الحاليين. النجاح المسبق في بيع الأعمال هو أمر حيوي بشكل خاص إذا كان للمرء أن يتقدم من مدير إلى شريك.

وبمجرد أن يعتبر أحد الموظفين من غير المرجح أن يكون اسمه شريكا، يتم رفضه. وقد يكون هذا التحديد في أي وقت خالل السنة، وليس فقط في فترة مراجعة األداء السنوية. وعادة ما تتخذ قرارات الموظفين هذه بتصويت من الشركاء في مكتب معين.

تقييماتهم للموظفين تحت مستوى المدير عادة، و بالضرورة، تعتمد بشكل كبير على المدخلات من أولئك الذين أشرفوا على هؤلاء الموظفين إما على أساس مستمر أو على ارتباطات محددة.

الأساس المنطقي لأعلى أو خارج السياسات

هناك عدة مبررات وراء اعتماد سياسة "صعودا أو خروجا".

واحد هو أن الحفاظ فقط هؤلاء الناس مع القدرة على أن تصبح شركاء ما يعادل الإبقاء على أولئك الذين لديهم أكبر الذكاء والمهارات، وهذا يعني قوة عمل أكثر قوة وأكثر إنتاجية في الشركة مما كان عليه الحال إذا تم الاحتفاظ الناس ذوي الإمكانات المنخفضة، بغض النظر عن قيمة ما قد تكون عليه.

هناك سبب منطقي آخر هو أن أعضاء الموظفين سيعملون بجد أكبر إذا كانوا يطاردون جزئ الشراكة المحتملة. وعلى النقيض من ذلك، فإن الموظفين الذين يصبحون محتويين على مستواهم الحالي في الممارسة الاستشارية، من خلال عدم وجود هذا الحافز للمضي قدما، قد يكونون نظريا عرضة للعمل بشكل أقل كثافة. وبالتالي، فإن سياسة "صعودا أو خروجا" هي جهاز واحد للحفاظ على جميع الموظفين باستمرار على أصابع قدميه وممارسة أنفسهم بأقصى سرعة.

لاحظ أن تحقيق الشراكة عادة لا يمنح نفس الحماية المهنية للعمالة كحيازة في الأوساط الأكاديمية. عادة ما يكون هناك آلية للشركاء لتقييمها من قبل أقرانهم و / أو من قبل الرؤساء في هيكل الشركة، وهذا الأخير إذا كانت الممارسة الاستشارية المعنية هي جزء من شركة كبيرة، مكتب متعدد، مثل شركة المحاسبة العامة.

الدافع غير المعلنة لاعتماد سياسة "صعودا أو خروجا" في بعض الأحيان هو رغبة واعية للحث على دوران الموظفين، لخفض تكاليف تعويض الموظفين.

وبما أن الأجور السنوية ترتفع في كثير من الأحيان سخية، فإن الحفاظ على زعان الموظفين المستمر يمكن أن يكون وسيلة لإلقاء الموظفين عالية التكلفة واستبدالها بأحدث وأقل تكلفة نيوفيتس. خصوصا في المستويات الدنيا من التسلسل الهرمي، وإمدادات من ماجستير إدارة الأعمال الشباب حريصة ومختصة يضمن ضخ لا حدود لها تقريبا من دماء جديدة، مع خسارة ضئيلة أو معدومة في الكفاءة التنظيمية.

الإيجابيات

على النقيض من الشركات الصناعية، حيث التقدم يمكن أن يكون بطيئا جدا، مع تقدم العمر والأقدمية بشكل كبير إلى أهلية للترقية (على الرغم من عادة لا تناقش علنا)، يمكن للأفراد الطموح في عجلة من امرنا تجد "صعودا أو خارجا "ليكون مبدأ جذابا. وعلاوة على ذلك، يمكن أن يبدو أكثر صدقا وصراحة من ميل العديد من أصحاب العمل إلى الاحتفاظ بالموظفين بإعطائهم دلائل كاذبة على آفاقهم المستقبلية للترقية.

السلبيات

ارتفاع بيئة العمل دوران تحت "صعودا أو خارجا" يمكن أن تكون شديدة الإجهاد. وكثيرا ما يمكن أن يكون وسيلة وحشية نوعا ما من الرقابة الاجتماعية، مما يجعل الموظفين يخشون باستمرار من الاحتفاظ وظائفهم إذا كانوا لا يعملون بشكل مستمر بأقصى سرعة، في بعض الأحيان مع أسابيع العمل من 80 أو 100 أو أكثر من ساعات كما اقتراح مستمر. انظر لدينا مناقشة معدلات استخدام الموظفين في الاستشارات. الضغط لتوليد عدد كبير من ساعات قابلة للفوترة هو المتطرف.